Artigo: Cultura, o alicerce do desempenho

Muitas empresas falam da sua cultura, algumas nem sequer a reconhecem de maneira objetiva, e muitas nem se dão conta de que este talvez seja um dos indicadores mais importantes da longevidade das organizações.

Podemos definir cultura corporativa de várias formas. Cultura sendo o alicerce da entrega do que o modelo de negócio se propõe a fazer, ou como o conjunto de valores e crenças de uma organização. Cultura poderia ser também o coração da empresa, o que define sua batida, seu ritmo. O que a emociona.

Na minha vida, aprendi algumas coisas sobre cultura: a primeira, não em ordem de importância, tem a ver com o nível de permissibilidade dado dentro da empresa, para poder falar o que se acredita. O “acreditar” de cada funcionário tende a não ser ouvido, primeiro porque não se fala, “não é apropriado” ou, pior, o funcionário prefere não dividir, porque não acredita que valha a pena fazê-lo. A diferença entre o “eu pleno” e a “persona” ao entrar no trabalho.

Cultura que ouve é cultura que aprende o tempo todo. A famigerada afirmação “temos uma cultura forte”, em muitos casos, pode significar “não somos permeáveis”.

A desconstrução da “persona” e a libertação do “eu pleno” de cada funcionário provoca reações de avanço na estratégia e execução do modelo de negócio.

Um segundo aspecto tem a ver com a forma como reconhecemos sucesso e fracasso. Sem um modelo transparente e consistente de compensação, é difícil engajar as pessoas. Só com essa clareza engajamos o dia o dia com o que se tem que fazer, não o que deveria e poderia ser feito. Aqui é o campo do coração, não do cérebro.

Na vida o que fica são as experiências emocionais, e não o bônus financeiro. Portanto, pensar na política de reconhecimento de forma inovadora traz, para cada um, um gesto de respeito à sua história e individualidade dentro da empresa. Sem maniqueísmos, mas com rituais que valorizam o que é relevante para quem está sendo homenageado. Estamos todos cansados da pasteurização de tudo, só faltava fazê-lo também na forma de dizer obrigado a alguém por ter feito bem algo.

Um terceiro aspecto muito importante está centrado na aderência ao conjunto de valores da empresa. Essa conexão é fundamental. Uma cultura que apresente um nível de integridade além do esperado, com transparência, incluindo os temas tabus que em muitas empresas não se falariam; equidade de fato, e não de papel; responsabilização sem demonização do erro, e avanço pessoal de verdade quando se entrega o prometido com qualidade e de forma correta. Essas são culturas nas quais a correlação com o desempenho é direta.

As empresas que são capazes de articular seu conjunto de valores pela sua história, e não pela sua narrativa presente, possuem um ativo imenso. Temos ainda dificuldade de criar um ambiente onde se possa perguntar qualquer coisa. No campo da ética, o desafio reside no cinza. Tudo deve ser translúcido, e portanto, na dúvida, devemos deixar claro que se pode questionar tudo dentro da empresa. Isso constrói cultura. Os alicerces de cultura se fortalecem com as pequenas coisas, o relatório de despesa correto, o recibo ao plano de saúde com o diagnóstico correto, e não qualquer outra coisa, o uso correto da quilometragem quando o reembolso é oferecido como benefício.

O desafio, para aquelas empresas que são capazes de criar algo diferenciado em termos de cultura, está em como não permanecer presa ao passado, ou apoiada no seu próprio sucesso recente, mas que seja capaz de seguir avançando. Parece fácil, mas não é. O conforto do conhecido, associado a desempenho, pode gerar efeitos colaterais perversos na evolução da empresa.

Sucesso pode ser o caminho mais doce para o fracasso. Portanto, não existe a noção de sucesso, mas sim de metabolismo crescente em uma organização capaz de usar mais neurônios, mais capacidade aeróbica a cada nova competição.

*Sérgio Rial, chairman do Santander Brasil e da Vibra Energia

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