O que a Eletrobras precisa fazer para ter bons resultados

A privatização da Eletrobras foi feita à custa de uma família de jabutis e pendurou no Tesouro as atividades nucleares e os empreendimentos internacionais, além de conferir uma sentença de morte lenta ao Centro de Pesquisa de Energia Elétrica (Cepel). A operação não trouxe ao Tesouro o valor que ele poderia ter obtido, entretanto é uma grande empresa e deve atentar para alguns pontos importantes:

1) Cultura empresarial —Pode haver a tentação de fundir suas quatro grandes empresas controladas (Furnas, Chesf, Eletronorte e Eletrosul). Não seria recomendável. O valor intangível dos métodos, processos, softwares, técnicas e identidade nas regiões onde atuam essas controladas é único. Deve-se centralizar na holding a parte econômico-financeira, o planejamento estratégico (incluindo o núcleo de ESG), as relações com investidores e a comunicação.

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Não se deve mudar a sede do Rio para Brasília. As controladas têm de valorizar seu longo aprendizado em trabalhar os temas em suas regiões de atuação, onde as culturas sociopolíticas e as exigências técnicas são muito diferentes.

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2) Diretoria — Deveria haver uma grande diretoria operacional (a que se reportariam os diretores-adjuntos que presidiriam cada controlada), uma diretoria financeira e de relação com investidores e a das concessões e planejamento, incluindo ESG. A diretoria operacional deve existir apenas na holding, evitando duplicação de estudos, superposição de obras e disputa entre iniciativas regionais. A ela caberia realizar um grande estudo estratégico do sistema de transmissão. O Sistema Interligado Nacional (SIN) foi desenvolvido sob a ótica restrita de ligar usinas a ele —e todo o sistema merece uma reorganização agregada de sua topologia, diante das novas perspectivas de acréscimos ao parque gerador.

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Há aqui um tema delicado, diante da natureza regulada do sistema de transmissão e da não regulação da atividade de geração. Isso dará à Eletrobras o ensejo de propor uma grande atualização e modernização da concepção do SIN.

É essencial uma competente diretoria de relações institucionais, em Brasília, para defender a empresa de interesses políticos. Hoje, o setor delega essa tarefa à miríade de associações setoriais (de Hidrelétricas, de Termelétricas, de Solar, de Eólicas, de PCHs, de Transmissão, de Distribuição e muitas outras), com notável dispersão de esforços para uma questão que é sistêmica.

3) Gestão de riscos —Não sendo mais peça de objetivos estratégicos nacionais e tendo acionistas estrangeiros, a Eletrobras deve mitigar os riscos de atuar num país só, no caso o Brasil. Deveria ter uma substancial parte de seus ativos fora do país. São altos os riscos regulatórios por aqui, e a empresa gigante, bem gerida, tem a escala necessária para atuar no exterior. Sem querer, o governo criou as bases de um campeão nacional, com escala de se impor no mercado global.

4) Amazônia — O tema Amazônia é hoje, e será nas décadas vindouras, o mais delicado nas relações internacionais do Brasil. A Eletrobras, por meio da Eletronorte, está muito exposta pelo que fez, pelo que não fez e, especialmente, por problemas que nada têm a ver com ela. A única maneira de superar isso é passar a ser vista como a maior promotora da boa gestão ambiental na Amazônia.

Os quatro maiores acionistas da Eletrobras hoje são o governo federal, um fundo soberano de Cingapura, um fundo de pensão do Canadá e um fundo de investimento brasileiro. Eles têm a tarefa de servir não apenas a seus investidores, mas a todos os stakeholders da empresa.

*José Luiz Alquéres, conselheiro do Centro Brasileiro de Relações Internacionais, foi secretário Nacional de Energia, presidente da Eletrobras e de seu Conselho de Administração

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